Door: Ilanite Keijsers (SAS)

Elke klantinteractie kan de relatie met de klant maken of breken. Het is daarom essentieel grip te hebben op klantbelevingen zodat positieve klantervaringen kunnen worden gecreëerd in alle kanalen en interacties. De meeste organisaties onderkennen de noodzaak van het begrijpen en beïnvloeden van klantinteracties, maar missen vaak de capaciteit en competenties. Customer experience management weet hier raad mee.

Een individuele klantbeleving valt volgens Hetty Boerakker, marketingmanager bij SAS Nederland, niet te kopiëren. “Er is een verband tussen de kwaliteit van klantbeleving en het behalen van concurrentievoordeel.” Maar hoe kan een organisatie groeien dankzij klantbeleving? “Een belangrijke voorwaarde hiervoor is klantinteracties te regisseren op basis van bedrijfsbreed opgebouwde klantinzichten. Bovendien moeten alle niveaus en afdelingen in de organisatie bereid zijn de klant beter te leren kennen en begrijpen. Deze filosofie staat ook bekend als customer experience management, het beheer van de totaalbeleving bij klantinteracties”, geeft Boerakker aan.

“Essentieel voor een goed uitgevoerde customer experience managementstrategie is een klantcentrisch organisatiemodel om consistent en constant superieure klantbelevingen te kunnen realiseren”, vult Patrick Smelt, customer intelligence specialist bij SAS Nederland aan. “In tegenstelling tot customer relationship management (CRM) richt customer experience management zich nadrukkelijk op langetermijnrelaties en duurzaamheid via een holistische aanpak van alle mogelijke contactmomenten met klanten. Dus over alle customer service-, sales- en marketingactiviteiten, producten, diensten en kanalen heen. Het doel is klanten via een affiniteitscurve te ontwikkelen van tevreden afnemer naar loyale klant en uiteindelijk zelfs naar ambassadeur.”

Boerakker vindt een integrale aanpak noodzakelijk. Zij schetst deze methode als een blauwdruk in drie stappen. “Stap één is het verzamelen van alle mogelijke relevante informatie van klanten uit de verschillende interacties en die te converteren naar intelligence. Het vormt de basis voor het kennen en herkennen van individuele klanten en hun veranderend gedrag. Dit wordt gerealiseerd door het ontwerpen van modellen voor het meten en interpreteren van de unieke beleving van individuele klanten op basis van de kennis van die specifieke klant. Mits consistent uitgevoerd, resulteert het in een accuraat en 360° klantbeeld. Cruciaal is het toekennen van waarde aan de collectieve informatie over klanten. Organisaties die deze informatie over hun klanten niet gebruiken, hebben geen concurrentievoordeel ten opzichte van organisaties die niet over klantinformatie beschikken.”

Boerakker vindt de vertaling van informatie naar de klantstrategie minstens zo belangrijk als het verzamelen ervan. “Het derde aspect van het differentiëren van klantbelevingen is het continu meten van individuele resultaten om interacties doorlopend te verbeteren.” Smelt voegt toe: “Zoals klantinzicht en -kennis de basis zijn voor een merk, steunt de merkwaarde grotendeels op de klantbeleving. Dit is het resultaat van alle ervaringen en waarnemingen, afgezet tegen de verwachtingen van de klant. In de huidige belevingseconomie moeten organisaties net als consumenten in staat zijn via elk mogelijk kanaal een continue dialoog te voeren. Maar hoe doen retailers dat? In feite moet je proberen de individuele benadering – het dagelijkse, persoonlijke praatje van de bakker op het dorpsplein – terug te vinden, maar dan voor grote groepen klanten.”

Om de ‘Goed u weer te zien, wat kan ik voor u doen?’-benadering, zoals Smelt het formuleert, steeds verder uit te diepen, is het uit alle kanalen verzamelen, integreren en analyseren van klantkennis belangrijker dan ooit. Hiermee versterken retailers de bereidheid om de klant door en door te leren kennen en te begrijpen. “Alle contactmomenten tellen: van een-op-een interacties, eigen ervaringen met een product, informatie via de website, reclame-uitingen, mond-tot-mondreclame, discussies via social media en internetfora.”

Smelt licht toe dat SAS’ customer intelligence-oplossingen retailers helpen om deze informatie te integreren, het klantinzicht te versterken, interactie met klanten beter te managen en de klantprestaties steeds verder te verbeteren. “Organisaties die dergelijke oplossingen toepassen om hun klantstrategie te ondersteunen zijn daarmee bewezen succesvol. Voorbeelden hiervan zijn Sanoma, National Geographic, Marktplaats.nl, OfficeDepot, Staples, ING, Dexia en T-Mobile.”

Om te kunnen handelen en interacteren vanuit het perspectief van de klant moeten organisaties volgens Boerakker over een geïntegreerd allround klantbeeld beschikken. “Dit profiel omvat alle in de organisatie beschikbare gegevens van een persoon als (potentiële) klant: de contactgegevens, leeftijd en gezinssamenstelling, afgenomen producten, lopende bestellingen, eerdere interacties en het klik-, aankoop- en betaalgedrag. Door deze kennis en inzichten, die vaak zijn opgeslagen in verschillende systemen, te consolideren en te benutten, slaagt een retailbedrijf er steeds beter in om klanten een-op-een te benaderen. Dat met de juiste individuele propositie, op het gewenste tijdstip, in de gewenste vorm en via het gewenste kanaal. Ook kan zo invulling worden gegeven aan emotieversterkende aspecten als vertrouwen, begrip, authenticiteit, respect en waardering.”

“Het klantbeeld is de spil voor het verdiepen van klantinzicht, regisseren van de klantinteractie en continu verbeteren van de klantbeleving”, stelt Boerakker. Maar hoe kun je op gedrag anticiperen? “Het is essentieel te weten en te begrijpen wat een klant in het verleden heeft gedaan om voor de toekomst betere beslissingen te nemen”, meent zij. “Hiervoor is inzicht in gedragspatronen, kanaalkeuze, emotionele merkwaarde en de winstgevendheid, lifetime value en risico’s van klanten noodzakelijk. Gegevens uit verschillende plekken moeten worden samengebracht in één centrale omgeving en worden geanalyseerd. Deze informatie dient vervolgens als basis voor segmentatie, profilering en klantinteractie.”

“Het uniforme, centraal beschikbare klantbeeld vormt de basis voor alle interacties met klanten”, brengt Smelt naar voren. “Deze basis helpt om tegen de laagste kosten een consistente beleving te realiseren, waarbij de klant zich gekend en begrepen voelt, ongeacht het interactiekanaal. Zo groeit klantbeleving uit tot een motor voor duurzame, winstgevende omzetgroei bij bestaande én nieuwe klanten. Bovendien verzekert de onderneming zich van effectieve realisatie van doelstellingen en een maximale return on customer (ROC) ofwel het rendement van klantrelaties. Het helpt de hoogst mogelijke waarde per klant te realiseren. Door alle contactmomenten continu te monitoren, de uitkomsten te evalueren en het klantbeeld verder aan te scherpen, wordt de klantstrategie aangepast. Zo leidt elke interactie tot een verdere verfijning van de klantbeleving bij volgende interacties of een tijdige aanpassing van de relatie bij een afnemende klantwaarde. Activiteiten om de klantwaarde te vergroten, zijn het zinvolst voor klanten die een organisatie zelf graag als klant wil houden.”

Smelt geeft tot slot aan dat retailers klantervaringen kunnen versterken door klantgegevens te integreren en processen te ontwikkelen die de waarde en contactgeschiedenis van een klant herkennen. “Het customer intelligence portfolio van SAS helpt deze gesloten klantcentrische cirkel van klantinzicht, klantinteractie en continu verbeteren van klantbeleving efficiënt vorm te geven. Deze drie-eenheid geeft daarmee voeding aan de traditionele P’s van de marketingmix, Product, Plaats, Prijs, Promotie, en de steeds belangrijkere P’s van Personeel en Persoonlijk, die steeds nauwer verbonden raken. Denken vanuit de gevoelens, ervaringen en verlangens van anderen is veel lastiger dan het ‘van-binnen-naar-buiten’-perspectief waarmee veel afdelingen en managers hun eenzijdige verantwoordelijkheid invullen. Customer experience managment helpt retailorganisaties om bedrijfsbreed te bouwen aan een persoonlijke band met de klant. Dit kan wellicht onder het toeziend oog worden gemanaged van een chief customer officer, die de klant vertegenwoordigt in de directiekamer.”

Waarom CEM?

• Het vormt een brug tussen klantstrategie en klantefficiënte bedrijfsprocessen die optimaal aansluit op de wensen en verwachtingen van de klant
• Het is het fundament voor het verdiepen van klantinzicht en het regisseren en continu verbeteren van klantinteracties
• Er ontstaat een effectieve samenwerking tussen customer service-, sales- en marketingmedewerkers
• Er is direct resultaat in termen van klanttevredenheid, klantloyaliteit en ambassadeurschap
• Er volgt een effectieve realisatie van doelstellingen en een maximale return on customer (ROC), het rendement op de klantrelatie
• Er is beter zicht op kansen om het marktaandeel bij bestaande klanten te vergroten
• Business cases worden krachtiger doordat zij worden onderbouwd door data, zodat klantgerichte investeringen, brand-equity initiatieven en klantgedreven innovatie gerechtvaardigd worden
• Het biedt meer mogelijkheden voor het behalen van niet kopieerbare concurrentievoordelen als basis voor onderscheidend vermogen

1. Meer informatie over customer experience management is te vinden op sas.com/nl/ci. Via deze link of via sasinfo@snl.sas.com is de publicatie ‘Future Bright – Embracing Customer Experience’ aan te vragen.

Auteur: Ilanite. Geplaatst op woensdag, juli 7th, 2010 in Database Marketing, Marketing.